El Sector Agropecuario Argentino: Mirando las Cadenas

EL SECTOR AGROPECUARIO ARGENTINO
Mirando las Cadenas.

Prof. Guillermo D´Andrea
IAE - Universidad Austral

Una de las aventuras más difíciles de emprender para los empresarios, es asociarse y trabajar junto a quienes, por la naturaleza de los negocios, son sus competidores. Este es el desafío cuando se plantea la mejora de la competitividad de las cadenas sectoriales, tema esencial para enfrentar las tensiones que se verifican en el contexto mundial de este nuevo siglo XXI.

Estas tensiones exigen a los empresarios una gran capacidad de adaptación a las complejidades de este contexto renovado. Especialmente en entornos maduros como los de los commodities, surge la necesidad de replantearse los paradigmas que tradicionalmente han pautado la creación de ventajas competitivas.
La primer fuente de tensiones es la existencia de un mundo 80/20, en donde la concentración del 80% de la riqueza está en manos del 20% de la población mundial. Y como contrapartida el 80% de la población vive con el 20% de la riqueza. Esto no parece sostenible a nivel mundial, por varias razones.

· El mundo desarrollado encuentra que hoy ya no puede seguir creciendo en sus mercados y sale a buscar nuevos mercados. Pero se encuentra con que el mundo "emergente", el mundo "en desarrollo" primero tiene que crecer, que enriquecerse para constituirse como un mercado viable; esta es la primera tensión que se vive.
· En ese mundo del 20%, hay mercados maduros, pero hacen falta nuevos mercados: los mercados emergentes, que tienen características propias, lo cual hace que las mismas fórmulas de las compañías internacionales no siempre dan resultado. Es necesario adaptarlas a entornos mucho más complejos, más difíciles, como el nuestro.
· La segunda fuente de tensión es que la economía de productos se orienta cada vez mas hacia una economía de commodities, de productos poco diferenciados. Nos referimos tan solo a los productos básicos de alimentación, sino también a productos como heladeras, televisores que hoy se consideran commoditizados por la falta de diferenciación. Frente a esto las empresas necesitan generar nuevas fuentes de diferenciación, que surgen de la combinación de capacidades con otras empresas. Es el paso de la economía de productos a la economía de relaciones. Las empresas tejen redes de relaciones que las apalancan, consolidando cada una su capacidad competitiva.
· La tercera tensión es que se verifica una creciente concentración de compañías. Cuando miramos los productos que se venden en el mundo, nos encontramos siempre con las mismas marcas, con los mismos fabricantes. A medida que los mercados maduran el aprovisionamiento se va concentrando en un número cada vez menor de grandes corporaciones. Sin embargo y siguiendo la necesidad de mejorar la rentabilidad de su patrimonio, estas grandes corporaciones tienden a tercerizar operaciones a manos de pequeñas compañías vinculadas, dando lugar a la coexistencia de pequeñas empresas junto a las grandes.
· La última tensión es el reclamo de rentabilidad a corto plazo por parte de los mercados financieros por un lado, y el creciente reclamo de responsabilidad social por el otro. Se trata de intentar poder incorporar al criterio meramente financiero otros marcos que permitan responder a los cada vez más firmes reclamos ecológicos que buscan sustentabilidad para la sociedad y el mundo.

Las Presiones Sobre las Cadenas: los Consumidores, los Canales de Distribución y los Fabricantes

Estas presiones las sienten en mayor o menor medida cada empresa, y se manifiestan de distinta manera a lo largo de las cadenas sectoriales -desde los consumidores hasta los fabricantes.

En cuanto a los consumidores, hoy ya no se puede generalizar basados en un análisis simplista de niveles socioeconómicos. Coexisten estilos de vida muy diferentes entre la gente de un mismo nivel. Los hábitos de consumo son diferentes, y además el consumidor está más informado, y reclama más calidad.

La preocupación por la obesidad es creciente en el mundo desarrollado y está dirigiendo su mirada a las compañías que producen alimentos. El mensaje es: …" Uds. nos están dando para comer alimentos que no son sanos y están promoviendo alimentos que no hacen bien". ¿Qué van a hacer al respecto?

Los consumidores quieren más salud, y además quieren precios bajos. Los pobres los necesitan…y a los ricos les encantan. Y en los nuevos mercados se necesitan precios más competitivos para poder abrirlos al consumo.

Un análisis de la sociedad en Latinoamérica muestra que una porción tan alta como el 70% se encuentra por debajo de la línea de pobreza. Y esa multitud de personas necesitan precios bajos, pero también valora los productos de calidad. Quisiera pagarlos pero no puede, y por ello reclama.
Estas demandas se transmiten a los canales de distribución, que también tienen sus problemas. Entre ellos también se observa una mayor concentración.

Hoy en día la compañía número uno del mundo es Wal-Mart, un canal de distribución. Ya no son petroleras, bancos japoneses, o automotrices, sino un supermercado. Y surge un nuevo desafío entre los supermercados y los sectores tradicionales del comercio, que son los que abastecen con eficacia a la multitud que vive en la Base de la Pirámide. Aparecen nuevos formatos como el "hard discount", que ofrece productos de bajos precios, y busca nuevos mercados en los mercados emergentes.

En estos mercados emergentes la preocupación es: ¿cómo se va a vender en los amplios segmentos populares de países como Perú, Colombia o China? ¿Cómo se hace para trabajar en esos mercados, donde las mismas fórmulas que atraen a las clases altas no dan el mismo resultado, y los márgenes inevitablemente bajan?
Por un lado la creciente concentración da márgenes más chicos. Los balances de grandes cadenas de supermercados como Carrefour, Casino, o Wal-Mart, arrojan márgenes sobre ventas a fin de año del 1% a 2%. Es difícil trabajar con estos márgenes. La cadena Wal-Mart posee 1,5 millones de personas trabajando en 4500 tiendas y el margen de su negocio después de trabajar 365 días por año, es apenas superior al 2%. Siendo muy bueno para el sector, con poco que se equivoquen pierden su negocio.
Estas tensiones son reflejadas por los supermercados y por supuesto, procuran transmitirlas y compartirlas con los fabricantes, es lo que da lugar a aquella frase: "cómo aprietan los supermercados". Razones tienen.

Los fabricantes también tienen más exigencias. Recientemente una experta en alimentación de la Unión Europea, presentaba su crítica a la industria fabricante de alimentos, donde mostraba marcas líderes en snacks con propuestas de productos infantiles. El mensaje a los niños ahora es "… no coman lo que les hace mamá en casa, tengan su propia bandejita de colores, con comidas de colores porque lo que se hace en casa no es divertido"…; esto no es sano, y es incluso cuestionable eticamente. Esta es solo una de las presiones que tienen los fabricantes, además de que sus productos están cada vez más maduros.
Otra fuente de presión es que las tecnologías se difunden rápidamente y restan ventajas competitivas. Un ejemplo son los hermanos Añaños de Ayacucho, Perú. Fabrican un refresco de bajo precio Kola Real, porque hoy fabricar una bebida cola no es el misterio de hace 80 años atrás. Con un modelo de negocio simple han alcanzado participaciones del 26% de la participación en Perú, el 14% en Venezuela en 3 años y del 5% en México, resultando un dolor de cabeza para compañías líderes tradicionales como Coca-Cola.
Los fabricantes sufren otras presiones como los planteos éticos, la necesidad innovar para mejorar y mantener su calidad, y respetar la ecología porque el planeta no puede sostener tanta polución. Nada mas pensar si se incorpora la masa de consumidores emergentes en las condiciones actuales, el desastre ecológico puede ser mayúsculo.

 

Trabajos en Cadena

En resumen, la magnitud y complejidad de estas tensiones no permite buscar soluciones en forma individual, y es en este marco es donde se plantean algunos trabajos en cadena, trabajos donde el sector empiece a buscar soluciones, y no le quede el trabajo a algunos integrantes individuales de las cadenas. Estas son las tensiones sobre las que se apoyan los sectores que se plantean ¿qué podríamos hacer juntos?
Algunos ejemplos de estas colaboraciones ilustran con sus resultados exitosos. Uno de ello es el vino de Australia: hace 40 años en este país se cultivaban principalmente ovejas. Hoy el vino australiano se vende a buenos precios en todo el mundo, mejores aun que los vinos chilenos.
Otro país es Sudáfrica, con una uva que solamente quedó en Sudáfrica llamada "pinotage", coloca cada vez mas sus excelentes vinos en los mercados mas exigentes. El caso de Chile es otro ejemplo, primero fue la fruta, después el vino. La fruta chilena ingresó en los mercados internacionales hasta que en los años 1980 entró la fruta de Nueva Zelanda y de Sudáfrica y comenzaron sus problemas. El próximo sector que viene promoviendo Chile es el sector del salmón.

En el año 1960 la industria textil italiana decidió promover su sector, impulsando el desarrollo de diseñadores. Armani es un producto de este emprendimiento como medio para alcanzar un elevado nivel de desarrollo, y junto a él surgieron otros diseñadores famosos como Prada, Gucci, etc. No fue casual, se pusieron de acuerdo para tener calidad, y alguien interpretó este mensaje y generó los productos italianos.
En 1980 un médico se hizo cargo de los 1000 productores de partes de relojes de Suiza, y con Swatch salvó a la industria Suiza del desafío que les significaba Citizen, Orient y Seiko.
Silicon Valley es la conjunción de universidad, industria y gobierno produciendo software a precios competitivos en California. Bangalore es el nombre de una ciudad en un valle en la India conocido por su alto nivel de desarrollo de software producto de una similar combinación de esfuerzos.
El caso del limón en Argentina es producto de una serie de empresas que acordaron promover este cultivo en Tucumán para llegar a los mercados internacionales.
Los cafeteros de Colombia no trabajan solos. Tienen una sociedad que impulsa la figura de Juan Valdéz. Este impulso está sostenido desde la industria, y los cafeteros se ponen de acuerdo para defender su producto y para entrar en otros mercados y defenderlos, ya que el mercado del café es un mercado muy difícil con competidores muy fuertes.
La industria zapatera de Brasil es otro caso similar.
Algo que es sorprendente es el tema de los productores de cítricos de nuestra Mesopotamia: no necesitan competencia internacional, no llegan porque se eliminan entre ellos. Si un productor de cítricos vende a Inglaterra, cuando él sale de la cadena, detrás de él entra su vecino y vende más barato. Con esto no hacen falta competidores de fuera.
Lo que necesitamos es evitar caer en casos como este. Dejar de hacer suma cero, para hacer crecer la magnitud del negocio. No pelear por una participación de una torta que se hace cada vez más exigua o que eventualmente tiene vaivenes positivos, pero solamente desde el marco internacional.
Los ejemplos anteriores muestran sectores que lograron ponerse de acuerdo, que guardaron el enfrentamiento y buscaron promover todo el sector, más que el negocio individual.

¿Qué es lo que se busca? ¿Qué da sustentabilidad a los sectores?

Se trata de apoyarse en las ventajas competitivas, no sólo las comparativas. Las ventajas comparativas son dadas, pero son las competitivas hacen crecer el tamaño del sector y la creación de nuevos emprendimientos. Se trata de impulsar el desarrollo del espíritu emprendedor; hacer crecer la innovación en el sector y promover la coordinación. En definitiva, incentivar la productividad a lo largo de la cadena del sector y mayor innovación. Esto requiere de líderes sectoriales, no carismáticos, sino gente que hace que el sector se ponga de acuerdo, que depongan las diferencias.

Las ventajas comparativas las tenemos, de hecho es la gran bendición que tiene nuestro país. El punto crítico es cómo le ponemos más creatividad, más inteligencia. Y no pelearnos entre nosotros por las migas de mercados cada vez más pequeños, cambiando el espíritu de trabajo de las cadenas.

¿Cuál es el espíritu de trabajo en cadenas?

Se trata de fomentar el consenso, la acción coordinada en cada sector, deponer las diferencias y buscar los puntos en común.
Detectar las oportunidades para generar más eficiencia.
Armar un foro de diálogo entre las empresas, los proveedores, el gobierno, y las instituciones que rodean al sector. No es sólo, como uno lo podría pensar, la mera cadena de fabricantes de insumos, productores, fabricantes y canales de distribución. Son todos los que tienen interés, aunque no vivan sólo de ese sector, pero influyen en el funcionamiento del mismo.
Encontrar juntos una agenda y generar juntos planes de acción factibles.
Es pasar de ser competidores a ser colaboradores además de competidores, lo cual significa una filosofía de negocios diferente. Y es una filosofía que necesitamos instalar en nuestro país, comenzar a escucharnos y pasar a los puntos de acuerdo. Por lo tanto, necesitamos identificar juntos las oportunidades, para aprovecharlas y compartir los beneficios. Hay que ser bastante generoso para compartir los beneficios en lugar de ceder a la tentación de pretender conservarlos para un solo jugador, pues esto destruye valor para el sector.

¿Cuáles son los objetivos del trabajo en cadenas?

Como dijimos los objetivos son aumentar:
· la productividad.
· la innovación.
· la formación de nuevos negocios.

Eso es lo que se mide cuando se busca establecer el nivel de acuerdo que una cadena desarrollando. ¿Cuántas novedades somos capaces de generar?
Una vez centrados, nos debe interesar comprender cómo se desarrolla el sector, no cada uno de los eslabones. El mensaje es "qué puedo hacer yo por vos", más que "qué tenés que hacer vos por mí". Ese mensaje es compartido.
Es entender cómo el sector gana y cómo pierde competitividad. Qué lo hace ser menos competitivo frente a los competidores de otras regiones, y es cómo construyen su capacidad innovadora. Esto es lo que se busca cuando se trabaja en cadenas.

¿Cuáles son los requisitos?

Los requisitos para el trabajo en cadenas son tres:
· Confianza
· Compromiso
· Comunicación y seguimiento

Confianza: sembrarla, mantenerla, respetarla y renovarla. Además mantener el compromiso con el desarrollo genuino del sector. Y por último generar los mecanismos que faciliten la comunicación y el seguimiento, de modo de poder monitorear el resultado de los esfuerzos compartidos. Especialmente para evitar que se pierdan los impulsos. Esto es trabajoso, requiere persistir con mucha fuerza más allá del impulso del principio, aunque no se vean los resultados.
Nosotros vemos sectores, como el del vino en el que empezamos a trabajar. Y decíamos no convoquemos más porque no van a venir. Y de repente el sector empieza a moverse y se lanza decididamente a su mejora.
Requiere de mucha comunicación interna y seguimiento. Monitoreo de manera de ver los signos de decaimiento y volver a renovar los compromisos para instalar una visión y valores compartidos entre los integrantes.
Buscamos una perspectiva de largo plazo, más que salvarnos este año. Como empresarios tenemos que sobrevivir este año pero ¿cómo vamos a construir un sector competitivo a largo plazo? Más que pensar en el negocio de ahora es pensar en el negocio de los hijos; es pensar "¿qué les vamos a dejar", "qué vamos a dejar funcionando?". Es una visión amplia del sector donde están no son sólo los que se ven siempre, sino también los otros que influyen. Está la banca, los seguros, los transportes; son muchos mas los involucrados indirectos. Es por lo tanto una convocatoria generosa, no una convocatoria para armar un club, es abarcativa.
Una de las cosas que hemos aprendido es que los que se quedan afuera, normalmente entorpecen; no sólo no acompañan sino que muchas veces ponen trabas. Hay que convocar, hay que abarcar, hay que hacer que se sumen todos.
Por ejemplo en el sector de la indumentaria no sólo es una cadena, hay muchos más participantes que no viven exclusivamente de la indumentaria, pero todos influyen en el funcionamiento de esta cadena. Están la petroquímica, los ganaderos, los productores de algodón, los productores de poliéster, los que generan navíos, maquinarias, los productores de tintas, las cámaras, la prensa, las tarjetas de crédito, los minoristas, los shopping center, etc. Todos son llamados, todos son convocados y todos ayudan para que el sector progrese. Construir una visión entre todos para definir adonde vamos a llevar al sector.

Claves de las alianzas sectoriales

Para el desarrollo de este tipo de alianzar sectoriales hay una serie de claves estudiadas.
1. Cada compañía debe interpretar que la alianza es parte integral de la estrategia de cada uno de los integrantes, donde cada uno se compromete dentro de esta cadena.
2. El sector tiene además una agenda compartida, ya no son individuales, es una agenda que los comprende a todos.
3. Se busca generar una mayor compatibilidad cultural entre los integrantes. Más de una vez uno escucha que es muy difícil el diálogo con personas que tienen visiones diferentes, trasfondo y cultura distintos y se trata de instalar una compatibilidad cultural, es promover este diálogo, es facilitarlo, no excluirlos sino incluirlos.
4. También requiere de formas de medir cómo la alianza va progresando, porque al final es como un plan de negocios, y cuando todos hacemos planes de negocios generamos medidas que nos ayudan a ver si vamos por el buen camino.
5. Implica construir respaldo interno en todos los niveles, proveyendo los recursos necesarios. Y reconocer que esto es más trabajo, y por lo tanto, los que están involucrados tienen que cobrar algo por eso. Y a los ejecutivos de las compañías que ponen su tiempo, hay que reconocérselos.
6. Impedir que alguien se encierre; que alguien crea que ya lo consiguió y se despegue y se marche solo. No. El sector es más importante que cada uno de los integrantes.
7. Debe existir flexibilidad para los shocks, porque son inevitables. Hay "bandazos" del mercado internacional, y no por ello se debe perder el impulso coordinador del sector.
8. Hay que revisar constantemente el desempeño de la alianza, y en esto tiene que participar la alta dirección: los titulares, porque no pueden mandar a alguien y quedarse en la reserva. Hay que inevitablemente estar presentes.

Cuando uno ve los sectores como los que mencioné antes, se ve que participan los titulares, los empresarios, que ponen su compromiso y dicen "esto lo vamos a apoyar".
Cuáles son las preguntas entonces para reconocer la competitividad del sector:
· ¿Cual es el nivel de productividad?
· ¿Cual es su nivel de innovación?
· ¿Cual es el nivel de calidad de los servicios que genera y los servicios que produce?

Cuáles son las preguntas para analizar las iniciativas para el desarrollo:
· Cuáles son los factores o temas esenciales que impiden desarrollo HOY?
· ¿Cómo ganar más competitividad?
· ¿Cómo fomentar mayor capacidad de innovación?
· ¿Cuáles organismos gubernamentales y no gubernamentales pueden apoyar el desarrollo?
· ¿Cuál es la agenda de desarrollo para el sector y quiénes son los responsables?

En definitiva se trata de producir un cambio cultural, y este cambio cultural comienza por los empresarios que componen los eslabones de los sectores. Estos son los que de a poco van armando la sociedad, no son iniciativas de gobierno. No se conocen muchas iniciativas de gobierno que sean exitosas en este sentido.
En cambio las que conocemos son iniciativas de los sectores; son ellos quienes les enseñan y explican a los políticos lo que tienen que saber.
Nosotros no tenemos el monopolio de políticos ineptos, uno va por el mundo y los políticos son bastante limitados, es especial para comprender las particularidades de cada uno de los sectores. Es verdad que en algunos países escuchan un poquito más. Y hay que reconocer que sólo tenemos 20 años de práctica democrática continua, los últimos 20. Con lo cual, a esta clase hay que enseñarle, además de exigirle. Y los que les pueden enseñar son los mismos sectores, los que saben sus necesidades. Y los políticos no pueden recibir a componentes del sector con mensajes diferentes, contrapuestos, porque esto es nuevamente "suma cero".
Este es el desafío que hoy enfrentan los sectores y los sectores hacen la sociedad. Y eso refleja una sociedad que está más coordinada, que es capaz de dialogar, a la cual le interesa más lo que la une que lo que la separa. Un desafío significativo como empresarios y como líderes naturales de la sociedad.